119年重庆麻花老铺，五代接力年销量绕地球两圈

很多游客到重庆，必定会买陈昌银麻花。这个百年老字号，在本地家喻户晓，与火锅、小面一起，并称为“雾都三绝”。 陈昌银麻花董事长陈建兵，从父亲手中接过麻花生意，其父正是陈昌银本人。 自接手后，他彻底改造了陈昌银麻花，其从“前店后厂”的个体经营户，进化为一家现代化食品企业，在重庆开设有近百家门店，2025年销售麻花绕地球两圈。 “大家都说，陈昌银麻花成为重庆名片是个奇迹，问我怎么做到的。”陈建兵概括为一句话——人生本是一团麻，斩断不如拧成花。 这句话代入到企业运营，即是将传统工艺与现代创新“拧”在一起。 接掌家业以来，陈建兵的团队，将麻花的定位，从传统小吃延伸至零嘴，专门引入数字化系统，全面提升管理效能，以响应不断迭代的业务环境。 “传承二字，有对手艺的坚守和匠心传承，也有创新的发展和延续。”陈建兵说，他们的梦想，就是要把陈昌银麻花，打造为重庆特产领导者，卖向全国甚至全球。 改造家业 麻花这门生意，陈建兵的家族已经营119年，他是第五代传人。 1907年，他的曾祖父陈景洪，开始研习重庆麻花制作技艺，设铺开始以此为生；64年后，麻花技艺传至其父陈昌银。 陈昌银喜欢琢磨，从父辈经验中，总结出十八道工序（揉、打、绞、醒、擀、切、搓、拧、炸等），形成“少油不腻、鲜香酥脆、入口化渣”的独特风味，70年代起开始肩挑扁担，走街串巷吆喝卖麻花，攒下好口碑。 2000年，他在重庆的磁器口镇重开店铺，专门经营麻花，生意异常红火，店门前总是排起长龙。 陈建兵接手时，陈昌银麻花在磁器口开出三家分店。那时，麻花店铺遍地都有，竞争日益激烈，他意识到传统模式难以为继。 接班第二年，他力邀大学同学杨学武加盟，一道推动改革，杨在外企工作多年，管理经验丰富，且有敏锐的市场洞察。 2007年，重庆市磁器口陈麻花食品有限公司注册，成为重庆麻花行业的首家股份制公司。陈建兵聘请杨学武出任总经理，负责具体运营。 从个体户到公司化运营，绝非简单的身份转换，而是对固有体系的系统性重塑。 “刚接手时，内部最大的挑战，是组建、培育团队。”杨学武坦言。 早年，陈昌银麻花的门店，主要由亲戚打理，年龄普遍较大，新管理层引入、培训大量新人，开始建立薪酬、绩效、财务等规范化制度。 同时，分散在三地的小作坊被整合为一个麻花生产基地，制定统一制作标准和相应的工艺流程；其后，基地又由一个扩建为三个，逐步引入自动化生产设备。 “从个体化到公司化运营，再到产业化、规范化发展，全凭一步一脚印探索。” 无论怎么发展变化，团队始终牢记父辈吃苦耐劳、诚信经营、顾客为先的经营理念和待客之道，至今也是其经营信条和员工的工作准则。 陈昌银麻花推动的改造，恰逢其时。 当地消费能力成长，麻花日渐成为一个零食品类，其后，重庆跻身网红旅游城市，本地特色的麻花，又伴随海量人流，走向全国。 陈昌银麻花经过系统重塑，体系能力健全，得以抓住机遇，开始快速发展，逐步布局门店、电商、批发、商超等多种渠道，齐头并进，2025年销售的麻花绕地球两圈。 破解痛点 生意规模持续扩张，杨学武日益感到，只有将数字化融入全业务流程，管理才能更上一层楼。 过去数年，陈昌银麻花陆续上线门店、电商、生产系统，只是，平台之间数据不通，形成数据孤岛。 每个月，都要依靠人工耗时费力地收集、核对与分析各渠道数据，效率低下，且真实性、一致性与全面性均难以保障，严重拖累一线的响应速度。 例如，陈昌银麻花来自各渠道的订单，每天高达数百笔，大型直播期间更高达数千笔。 过往，订单需由人工从各渠道收集，汇总为表格，再层层下达至工厂，历经业务员、厂长、车间主任、班组，传递链条冗长，加之原辅料本身种类复杂，当指令抵达车间时，产线都无法确认原料库存是否充足。 “订单一旦下达，若发现原料短缺，响应周期就会被拉长，顾客需求难以得到及时满足。”据生产主管朱克林解释，过去其管理工作高度依赖个人经验，主要靠脑记、靠手写；当产品和原料品种日益增多，原有方式效率低下，也易出错。信息流转的滞后，波及到所有环节。 例如，一旦有门店遇到缺货，后台职能部门不得不逐个打电话去询问其他店或仓库，是否有多余库存，再电话沟通申请调拨，流程非常繁琐。 这样的状况，妨碍陈昌银麻花推进精益管理的努力。 杨学武举例说，人工分析数据时，往往容易掺杂部门想法，产生“经验教条主义”；当数据核对出现矛盾，透明、可追溯的记录缺乏，想要“刨根问底”，也有心无力。 “有些人差100块钱会去追，差10块钱可能就觉得算了，这些被忽视的小偏差，恰恰是最令人担心的。” 他对数据的细微之差尤为警惕，其可能恰是流程中的隐患或管理的漏洞，担心若放任不管，会累积成大风险。 “对于陈昌银麻花而言，数字化的目的，固然要减少库存、提高周转率，尤其要确保产品的品质。” 杨学武介绍，早在四五年前，管理层内部已提出“柔性制造、以销定产”，将此确立为坚定推进的方向。 破解痛点的转折点，发生在2024年9月。 彼时，陈昌银麻花与金蝶达成合作，基于金蝶云·星辰业财税一体化解决方案，系统性构建全渠道订单管理中心，实现从生产、销售到管理的全产业链数据贯通。 管理层的初衷是，依托数字化基座，库存、成本、资金等核心业务数据，得以实时同步与共享，确保生产可追溯，减少内部沟通成本，显著提升订单处理效率。 数智聚力 借由数字平台，陈昌银麻花各环节的团队，真正聚合在一起。 “系统上线后，门店、电商、生产系统打通，业务员可以通过手机直接下单；订单下达后，后续岗位的人都能看到具体情况，同步实时响应。”杨学武介绍说。 基于新系统，陈昌银麻花将订单信息流和物流完全同步，从车间生产到仓库、发货装车，可进行全流程管控；当库存不足时，系统会提前预警，后端的采购和生产计划及时反馈。 成本核算的颗粒度，也精确到具体批次、具体口味的维度。 “每个环节的人都知道，哪里成本高，哪里成本低，以便更好地管理控制。”杨学武说。 这种精细化，更贯穿生产全流程，构建起可追溯的体系。 例如，每一批麻花所用面粉的供应商、批次来源，到生产的操作班组、制作时的各项工艺参数，系统均会完整记录。一旦出现任何异常，能迅速溯源至具体环节，精准定位问题根源。 基于数据的实时呈现与智能预警，管理层能在潜在风险暴露之前，进行前瞻性干预，保障食品与生产安全。 “这就像在悬崖边上设置围栏。” 其生产主管朱克林对此有形象的比喻：若距离悬崖30米处就加装护栏，干预成本过高；基于数据的积累，“距离1.5米的位置加装护栏”，足够安全，且成本更优。 过去，陈昌银麻花的财务人员，每月需依赖Excel表格，对各业务数据进行人工汇总与交叉核对，工作量繁重，且信息滞后明显。 上了金蝶的数字化系统之后，工作量也大幅减少。 “同样一项工作，以前可能需要5个小时，现在1个小时就完成。”据财务主管徐飞明介绍，每个月一到4号，就能完成上月的报表，比以前提前三四天，以后预计还能更早。 财务人员释放出来的精力，可用于改进流程，细化督查。 例如，职能部门到直营门店取货，过去门店记个账就结束，没有形成闭环；现在，店长能发起单据，拿货员工的部门负责人进行审核，这样双方校验，减少管理弊端。 数字化同样赋能前端门店的运营 例如，当某款产品再临时缺货，店员在系统内，可直接查看其他门店或中央仓库的实时库存，并电话调拨申请。 这场深入的数字化转型，正将“拧麻成花”的朴素哲理，从产品升华至组织与管理层面：将复杂的人、事、数据，有序交织成一个有机整体，其既能传承精髓，又能持续生长。 长青根基 “日新月异的食品行业，唯有不断创新，才能跟上时代的步伐。” 陈建兵感慨说。 他和团队，会经常问自己：为何人们还选择吃麻花？因此，他们不敢有丝毫松懈，在产品口味、营销创新上，下了很多功夫。 传统的甜味大个粗麻花，现在有更符合年轻人饮食习惯的拇指大小的改良型号，且拓展至43种口味，其中不乏突破常规之举。例如，借鉴辣子鸡丁的烹饪手法，他们将麻花与干辣椒同炒，推出“辣子麻花”。 团队也推出独立小包装，并融入鲜亮色彩与个性化图案，提升便携性，契合年轻人对精致体验与趣味消费的追求。 “非遗和老字号企业，给年轻人的印象往往是不新，陈旧刻板不好玩。”陈建兵说，他们想让年轻人知道，陈昌银麻花好吃、好看、也好玩。 只是，外在形式固然应时而变，他依然笃信“只有旧的沉淀，才有新的可能”，始终谨守父辈经营理念，坚持核心非遗技艺的传承，守住原材料的优中选优，这才是陈麻花最不可替代的秘诀。 例如，麻花的生产环节，多数可用机器自动完成，团队在经典原味的粗麻花上，依然保留手工制作的部分，尤其关键步骤“搓”和“拧”，基本依靠人工，就是机器难以复刻手工搓制的风味。 工艺传承和经验积累，陈昌银麻花同样会引入新元素。 以人工制作环节来说，技师水平各异，全靠传统“手上功夫”，容易品质不均。 他们就将18道工序，细化为200多道参数，梳理成清晰明确的数字语言，形成精益化的作业标准；再结合数字化系统管控，达到99%以上的合格率，保障品质的稳定性和一致性。 “从传统工艺来说，数字化就是一个更精细化的配方。”杨学武解释，他们团队是用80%的精力做传承，20%的精力做创新。 在磁器口首店的上方，陈昌银麻花专门打造一座“麻花”主题的博物馆。其楼上有大量历史资料，用于溯源文化，楼下是销售与体验区，顾客可品尝并亲手制作。 陈昌银麻花博物馆店长李贤年介绍，每天门店都会提供产品试吃，给客户提供便利，感知到他们的变化。 每年8月8日，陈昌银麻花也会专门举办“88麻花节”，发布麻花行业白皮书。 百年来的传承和沉淀，是陈昌银麻花的核心资产，也是这个老字号长青的根基所在。 “今天我们做的销售，是养活今天的自己；今天做的品牌和文化，是养活明天的自己。”杨学武总结说。 119年历史的麻花老铺，还有更广阔的蓝图。 “我们对未来的一个展望，是成为重庆特产领导者，引领重庆食品行业高质量发展。”陈建兵憧憬道。——《21世纪商业评论》撰文丨李惠琳